INTRODUCTION
L’ouvrage « Réussir la mutation numérique : comment les technologies numériques transforment les entreprises », écrit en 2014, par George WESTERMAN, Didier BONNET ET Andres Mc Afee est traduit en français en 2016, depuis « Leading Digital : Turning Technonology into Business Transformation » par Philippe Blanchard et introduit avec le préface de Jean-Dominique SENARD.
Ce livre est le fruit d’un travail de recherche et d’étude empirique, de plus de trois ans, effectuée sur 400 entreprises et s’intéressant à la façon dont les entreprises de différents secteurs, dans le monde entier, intègrent les technologies numériques dans leur activité en se focalisant sur les résultats qui en découlent.
Le travail a débouché sur la conclusion suivante : rares sont les entreprises qui atteignent, grâce aux technologies numériques, des niveaux supérieures de profit, de productivité et de performance. Pour les auteurs, il n’y a pas de formules magiques, mais pour devenir un maitre du numérique, il faut à la fois exceller dans les deux domaines – le numérique et le management.
Le périmètre de l’étude est focalisé sur les secteurs de l’économie qui ne vivent pas du numérique notamment les grosses sociétés, environ 400 entreprises, dans des métiers qui vont de la finance à la pharmacie en passant par l’industrie manufacturière. Ce sont des sociétés qui font marcher une grande partie de l’économie mais que l’on voit rarement à la rubrique numérique de la presse économique.
Les auteurs du livre sont :
- Didier Bonnet est vice-président chez Capgemini Consulting. Auteur de nombreux articles, il est souvent cité dans la presse, notamment le Wall Street Journal, le Financial Times et The Economist.
⦁ George Westerman est chercheur scientifique au MIT Sloan Center for Digital Business et responsable du programme « Essential IT for Non-IT Executives » très coté destiné aux dirigeants.
⦁ Andrew McAfee est chercheur scientifique au MIT Sloan Center for Digital Business. Il a en outre occupé divers postes à la Harvard Business School et a été conférencier au centre de recherche Berkman Center for Internet & Society de l’université Harvard.
2.Structure du livre
Le livre est structuré autour de quatre parties :
⦁ Introduction
⦁ Chapitre 1 : Qu’est-ce que la maitrise numérique ?
⦁ Première partie : Se doter des capacités numériques
⦁ Deuxième partie : Développer des capacités managériales
⦁ Troisième partie : De retour au siège
⦁ Epilogue
Dans l’introduction, les auteurs posent la question ; Etes-vous prêt ? prêt à s’adonner à ce monde nouveau qui est impacté par le numérique ?
Le numérique est le phénomène le plus important de tous les progrès et de tous les évènements de l’ère actuelle, parce que ses progrès récents ne cessent de faire sauter des contraintes, et d’ouvrir des possibilités incroyables aussi bien aux individus qu’aux entreprises. Facebook, Big Data, Cloud Computing, Tweeter, Wikipédia, Apple, Google autant d’innovation qui sont en train de changer et bouleverser le monde.
Premier chapitre : les auteurs présentent des expériences réussies de sociétés dans les domaines numériques : Nike, dans le domaine des produits de sport, Asian paints, leader mondiale dans la fabrication de la peinture, sont arrivés à conquérir le marché mondial grâce aux investissements dans le domaine du numérique, en développant de robustes systèmes d’information destinés à la performance interne et à la connexion avec le client. La particularité des maîtres numériques est qu’ils savent combien, quand et comment investir dans les technologies numériques, car il ne suffit pas d’adopter les technologies numériques pour devenir un maître du numérique. S’assurer le véritable avantage numérique nécessite aussi du leadership et des capacités managériales.
Dans cette perspective, les auteurs classent l’attitude des entreprises vis-à-vis du numérique en quatre catégories :
⦁ Suiveurs
⦁ Débutants
⦁ Maîtres du numérique
⦁ Conservateurs
Les critères de classifications sont les capacités managériales et les capacités numériques. Les maîtres du numérique disposent et des capacités managériales fortes et des capacités numériques avancées.
Première partie : Se doter des capacités numériques
Chapitre 2 : Créer une expérience Client Irrésistible
La transformation de l’expérience client est au cœur de la transformation numérique. Les technologies numériques bouleversent le jeu de la relation client, établissant de nouvelles règles et ouvrant des possibilités qui étaient inimaginables il y a seulement quelques années.
Les maitres du numériques élaborent et exploitent des outils technologiques pour se rapprocher des clients dont la présence sur le Net et sur les réseaux sociaux est de plus en plus fortes. L’expérience de Burberry, représente un exemple modèle dans l’apport de la technologie numérique comme choix stratégique dans les avancées réalisées par cette firme britannique. C’est ainsi que, le magazine Fast Company l’a classé parmi les 10 Top mondial des entreprises commerciales les plus novatrices.
Quatre façons interconnectées définissent le comportement des maîtres numériques envers le client et modifient fondamentalement l’équation de la valeur envers lui :
⦁ Les maîtres du numérique consacrent du temps à comprendre le comportement de leurs clients et à concevoir l’expérience client de l’extérieur vers l’intérieur.
⦁ Les MN font les bons investissements numériques pour atteindre davantage de client et intensifier la relation, en utilisant les nouveaux canaux numériques.
⦁ Les MN mettent les informations clients au cœur de l’expérience client dans son ensemble.
⦁ Les MN s’efforcent de gommer toute solution de continuité entre le physique et le numérique.
A la fin de ce chapitre, les auteurs recommandent aux entreprises de :
⦁ Mettre l’expérience client au cœur de la transformation numérique
⦁ Penser l’expérience client de l’extérieur vers l’intérieur
⦁ Utiliser les nouveaux canaux numériques pour élargir leur marché et fidéliser davantage les clients
⦁ Faire des datas et des outils d’analyse, l’élément moteur de la réinvention de l’expérience de leurs clients
⦁ Inventer de nouvelles façons de mêler intimement les dimensions numériques et matérielles de l’expérience client
⦁ N’arrêter jamais d’innover. A chaque amélioration de l’expérience client grâce au numérique, s’ouvrent de nouveaux horizons de progrès.
Chapitre 3 : Mettre à profit la puissance des processus clés
Codelco, une société appartenant à l’Etat chilien s’est investi dans la transformation de ses processus. Elle produit 20% du cuivre à l’échelle mondiale. Elle a bâti une stratégie sur le passage d’un modèle physique à un modèle à moteur numérique. Elle a monté Codelco Digital, programme dont l’objectif était d’automatiser en profondeur le travail minier et d’accompagner les dirigeants dans le développement. A partir de cet exemple, les auteurs ont voulu montrer que la transformation digitale pourrait être l’apanage de société agissant dans des secteurs qui étaient invisible aux égards de l’automatisation et la transformation numérique.
Le secret chez ce genre de sociétés est de commencer par la transformation numérisation des processus internes avant d’élargir la transformation vers l’extérieur, c.à.d. vers l’expérience client.
Un focus a été fait sur les opérations classiques gérées à l’intérieur de l’entreprise qui cherche à bâtir une transformation numérique. De nombreuses entreprises ne peuvent entamer une véritable transformation opérationnelle sans se livrer à une remise en cause complète de leur héritage en matière de système et d’informations afin de se doter d’une vision unifiée des processus et des données.
Les auteurs recommandent aux entreprises de :
⦁ Se libérer des postulats obsolètes de l’ère pré-numérique.
⦁ Traquer les goulets d’étranglement et les actions inutiles dans leurs processus, et demander comment les technologies numériques peuvent leur permettre de repenser leurs opérations.
⦁ Se demander comment pouvoir jouer de chacun des six leviers pour améliorer leurs opérations à savoir :
⦁ La standardisation, l’autonomisation, le contrôle, l’innovation, l’orchestration et l’affranchissement.
⦁ En cas de difficulté d’aborder les deux branches d’alternatives, commencer par la standardisation ou par le contrôle.
Chapitre 4 : Réinventer les modèles d’affaires
Au-delà de la transformation numérique basée sur l’expérience client comme le cas de Burberry, ou basée sur la transformation des processus internes comme Codelco, pour les auteurs, il y a des entreprises qui repensent aussi leur équation économique, afin de réinventer leur modèle d’affaires.
La durée de vie des modèles économiques établis par les entreprises se raccourcit, face aux rythmes croissants de transformation de la numérisation, ce qui remet en question la notion d’avantage concurrentiel durable.
L’étude menée par les auteurs du livre a pu définir cinq archétypes de réinvention du modèle d’affaires qui ont été suscitées par le numérique.
⦁ Réinvention du métier, implique de remodeler en profondeur la structure d’un secteur (Hailo pour le taxi)
⦁ Création de produits et services de substitution, quand l’existence du produit ou service principal se trouve directement menacée par un équivalent numériques (exemples de Kodac et Fuji).
⦁ Création de nouvelles activités numériques se traduisant par l’augmentation de chiffres d’affaires.
⦁ Reconfiguration des modèles de création de valeur, consiste à recombiner produits, services et données pour changer le positionnement de l’entreprise dans la chaîne de valeur.
⦁ Repenser les propositions de valeur, c’est à dire à utiliser les nouvelles sources numériques pour cibler les besoins insatisfaits des clients actuels ou potentiels.
Deuxième partie : Développer des capacités managériales
Comment conduisent les entreprises cette transformation numérique ? la réponse est dans le management. Pour les auteurs, ce sont les capacités managériales qui feront de l’investissement dans le numérique un avantage concurrentiel.
Dans cette deuxième partie, les auteurs décrivent les quatre principales capacités managériales clés :
⦁ Vison claire de ce qui changera pour l’entreprise dans le monde numérique
⦁ Implication des salariés dans la mise en œuvre de la vision
⦁ Mettre en place une gouvernance appropriée et cruciale
⦁ Avoir des capacités de leadership technologique, des relations étroites entre les SI et le commercial.
Chapitre 5 : Dessiner une vision du numérique.
Un exemple de transformation numérique très fort est ce qu’a connu l’entreprise Les pages jaunes qui, face à une détérioration de son chiffre d’affaires à cause de la montée en puissance de l‘information du web, son dirigeant Jean pierre Remy a pris des décisions majeurs dans le processus de transformation numérique.
En 2013, J.P Remy avait présenté sa vision du numérique et a pu sauver l’entreprise et a réalisé une performance croissante au moment où ses confrères se battaient contre la concurrence des services numériques. Pages Jaunes avait fait du numérique, en non plus du papier, le moteur de sa croissance.
La transformation crée une résistance chez les salariés des entreprises, et selon les auteurs du livre, un projet de transformation demande l’implication et le leadership au sommeil de l’entreprise. Selon l’étude, aucune entreprise n’a pu réussir sa transformation numérique en partant de la base.
Pour réussir sa transformation numérique, les auteurs recommandent aux entreprises de dessiner leur vision sur les points suivants :
⦁ Identifier ses actifs stratégiques c’est à dire les forces de l’entreprise
⦁ Susciter une volonté de transformation chez l’ensemble de l’entreprise
⦁ Définir clairement son intention et le résultat attendu
⦁ Et faire évoluer la vision dans la durée.
Chapitre 6 : Impliquer l’ensemble de l’entreprise.
Une vision stratégique ne vaut que ce valent les personnes qui sont derrière. C’est ce que dirait tout dirigeant qui a su réaliser une transformation d’envergure dans son entreprise.
Dans cette perspective, les auteurs de ce livre avancent que les transformations numériques nécessitent l’engagement d’un grand nombre de salariés. Elles relèvent d’un engagement pris par les dirigeants, relayé par des champions, et l’adhésion du nombre de personnes pour les faire advenir.
Une transformation entraine des perturbations profondes dans les manières et les façons de faire les choses. Ça crée des réticences et des résistances d’où la nécessité d’une conduite de changement.
Les auteurs du livre ont trouvé en la compagnie PERNOS RICARD, numéro un mondial, spécialiste des vins et spiritueux, modèle d’une société qui a vécu une transformation numérique ayant touché en profondeur les processus, les pratiques RH et la Relation avec les clients.
La transformation numérique a favorisé l’innovation dans cette compagnie, et a fait des ressources humaines un acteur intégral impliqué dans son développement piloté par un leadership déterminé.
C’est de cet exemple et d’autres similaires que les auteurs recommandent aux entreprises qui se veulent des leaders en transformation numérique de :
⦁ Faire en sorte de motiver ses collaborateurs à faire de la vision une réalité.
⦁ Utiliser le numérique pour impliquer les salariés à grande échelle.
⦁ Connecter l’entreprise pour permettre à ses salariés de s’exprimer.
⦁ Ouvrir le débat pour permettre à chacun de jouer un rôle dans la transformation numérique.
⦁ Recueillir la contribution des salariés pour cocréer des solutions et accélérer l’adhésion.
⦁ Réduire la fracture numérique en augmentant la culture numérique de l’entreprise.
⦁ Faire baisser les résistances en étant transparent et ouvert sur les buts à atteindre.
Chapitre 7: La Gouvernance de la Transformation.
C’est la gouvernance qui doit orienter les activités numériques dans la bonne direction. Elle amène tous les acteurs d’aller de manière alignée vers la vision tracée. Protecter and Gable, leader mondial des produits d’hygiène et de beauté, a fait de la gouvernance un pilier de sa transformation numérique, choix fait avec détermination pour donner corps à la vision. Grâce à cette transformation P&G a fait des réalisations sans précédent. Aujourd’hui, P&G est reconnu comme l’un des groupes les plus à la pointe dans l’utilisation du numérique pour transformer ses activités.
Enfin chaque style de gouvernance a ses forces et ses faiblesses selon le modèle de l’organisation, d’où la nécessité de choix du mode approprié. Dans cette perspective, il est recommandé aux entreprises de :
⦁ Rechercher en interne quelles sont les pratiques de gouvernance qui fonctionnent bien ;
⦁ Voir les décisions qui doivent être validées au plus haut niveau et celles qui peuvent être déléguées à des échelons subalternes ;
⦁ Confier à quelqu’un la responsabilité de conduite de la transformation numérique. Qu’il porte ou non le directeur du numérique ;
⦁ Identifier les instruments de gouvernance qui peuvent être mis en œuvre ;
⦁ Examiner si il y a besoin de services numériques partagés, de quelles ressources ils seraient dotés et quelles fonctions ils joueraient ;
⦁ Faire évoluer leur modèle de gouvernance au rythme de celle des besoins de l’entreprise.
Chapitre 8 : se doter d’un leadership technologique.
Les qualités du leadership sont en général la vision, la gouvernance et l’implication. En transformation numérique s’ajoute à cela la relation étroite que les maîtres du numérique tissent entre le SI et leur responsable métiers, ainsi que le rôle qu’elle joue comme moteur de changement de leurs plateformes internes et de leurs compétences numériques.
C’est cela que nomme les auteurs du livre les capacités du leadership technologique, qui sont essentielles à la conduite du changement basé sur le numérique.
Llyolds Banking Group, après fusion avec Halifax Bank of Scotland, la nouvelle structure a lancé un plan de transformation numérisation énorme, une plateforme évoluée et des modes de collaboration entre les SI et les métiers réinventés, au point que l’intégration des deux parties autour d’un même ordre du jour sont maintenant inscrites dans notre ADN, comme disait Zaka Mian, un dirigeant SI de la nouvelle banque. En matière de leadership technologique, le succès nécessite trois conditions :
⦁ Acquérir de nouvelles compétences numériques
⦁ Transformer la plateforme technologique efficace et agile qui sous-tend tous les processus numériques
⦁ De la relation client aux métiers et aux modèles d’affaires.
Troisième Partie : De retour au siège : Guide de la mutation numérique à l’usage des dirigeants
En introduction à cette partie, les auteurs rappellent les repères et la boussole que se fixent les maîtres du numérique dans leur chemin de transformation, à savoir :
⦁ Définir le cadre du défi numérique
⦁ Cibler les investissements
⦁ Mobiliser l’entreprise
⦁ Accompagner la transition
Chapitre 9 : Définir le cadre du défi numérique.
Un des problèmes majeurs de l’incapacité à se lancer dans une transformation, est la non conscience de cette dimension importante chez les dirigeants. Ces derniers préfèrent réagir dans des crises et face à des menaces que d’anticiper et inventer.
Les auteurs recommandent de travailler sur trois points clés dès le début du processus :
⦁ Déclenchement d’une prise de conscience
⦁ L’identification du point de départ
⦁ Création d’une vision partagée.
Chapitre 10 : Cibler les Investissements.
Le ciblage de l’investissement est la pierre angulaire de la transformation numérique. Quand, et comment ?
Au moment du ciblage, les auteurs insistent sur la nécessiter d’être sûr d’être prêts dans trois domaines :
⦁ La traduction de la vision en actions (vision, objectifs stratégiques et feuille de route)
⦁ L’établissement de la gouvernance
⦁ Le financement de la transformation.
Chapitre 11 : Mobiliser l’entreprise.
Selon les auteurs, la transformation numérique n’échappe à la règle qui fait que les grands programmes de transformation ne réussissent que si les dirigeants savent gagner la confiance des salariés, les impliquer et les mobiliser. Selon leur enquête, les autres avancent que 64% des salariés n’ont toujours pas l’impression que leurs dirigeants aient partagé leur vision avec l’ensemble de leurs collaborateurs.
De là s’impose un certain nombre de questions aux maîtres de la transformation numérique tels que : la prise de connaissance , partage des ambitions et des bénéfices de la transformation, création d’une dynamique de partage et de mobilisation des ressources humaines et l’encouragement de nouveaux comportements et le changement de la culture en s’appuyant sur le numérique,
Construire des programmes en apportant des réponses à ces questions augmentent, selon les auteurs les chances de réussite de toute transformation numériques.
Chapitre 12 : Accompagner la mutation numérique
Tant que le numérique ne s’est pas enraciné dans l’expérience client, dans les opérations et dans les façons de travailler, il existe un réel danger de retomber la dynamique de transformation. Les auteurs recommandent aux dirigeants d’être capable de mesurer et de préserver la dynamique de transformation numérique, préparer et stimuler les ressources humaines et les compétences par un système de motivation continu, préparer, former les compétences numériques et les valoriser, mieux communiquer sur les ambitions, les réalisations et les défis et de faire face à toute résistance ou fatigue détectée.
Epilogue
Tout au long de ce livre, les auteurs ont essayé de montrer l’intérêt de la transformation numérique chez les entreprises, pourquoi et comment réaliser cette transformation. Au-delà de cet exercice, les auteurs essayent de présenter les incidences de la transformation numérique sur le monde des affaires.
« Non seulement le numérique va continuer à jouer son rôle infatigable du monde des affaires mais, il va l’accélérer, de façon exponentielle » d’où la nécessité de se préparer pour ne pas rater ce challenge.
La révolution du data, volume, analyse et exploitation, dans la parie structurée et les réseaux sociaux dans la partie non structurée des données sera le moteur de cette transformation dont il faut bénéficier.
Le monde des affaires dans dix ans sera envahi par le numérique, c’est une destinée historique aux quelles toutes les organisations doivent se préparer pour gagner le pari.